Psychologische veiligheid
Psychologische veiligheid is het gedeelde gevoel in een team dat je een vraag, een fout of een tegengeluid kunt inbrengen zonder dat het je wordt aangerekend. Het is een van de best onderzochte voorspellers van hoe goed teams leren en presteren.
Veilig betekent dat je de lastige vraag stelt.
Amy Edmondson van Harvard Business School beschreef psychologische veiligheid in 1999 als een gedeelde overtuiging in een team dat je er interpersoonlijk risico mag nemen. Dat gaat over kleine momenten. De nieuwe collega die vraagt hoe iets werkt. De verpleegkundige die twijfelt aan een dosering. De teamleider die zegt dat haar eigen plan niet werkt.
Het wordt vaak verward met gezelligheid, of met elkaar sparen. Edmondson waarschuwt daar zelf voor. Een veilig team mag hoge eisen stellen, en heeft de veiligheid dan juist het hardst nodig. Wie veel moet presteren en niets durft te zeggen, maakt fouten die niemand ziet.
De beste afdelingen meldden de meeste fouten.
Dat viel Edmondson op in haar eerste onderzoek in ziekenhuizen. Afdelingen met een betere teamsfeer en betere leiding meldden meer medicatiefouten. Haar verklaring: daar durfden mensen ze te melden. Op de andere afdelingen gebeurden ze ook, alleen zag niemand ze.
In 1999 volgde ze 51 teams in een productiebedrijf. Teams met meer psychologische veiligheid lieten meer leergedrag zien: vragen stellen, om feedback vragen, fouten bespreken. En via dat leergedrag presteerden ze beter.
Google kwam jaren later op hetzelfde uit. In Project Aristotle onderzocht het bedrijf honderden eigen teams. Van de vijf dingen die goede teams onderscheiden, was psychologische veiligheid de belangrijkste. Een overzichtsstudie van Frazier en collega's uit 2017, op basis van 136 onderzoeken met samen ruim 22.000 mensen, verbindt veiligheid met informatie delen en leren, en daarmee met prestaties en betrokkenheid.
Veiligheid groeit op afspraken.
Psychologische veiligheid klinkt zacht. In ons werk begint het vaak bij iets hards: weten wie waarover beslist, wanneer je een spanning kunt inbrengen en wat er daarna mee gebeurt. Waar dat onduidelijk is, houden mensen hun mond. Wie de spelregels niet kent, speelt voorzichtig.
Edmondson zag dat in 1999 al: steun vanuit de organisatie en coaching door de teamleider bepalen mee hoe veilig een team voelt. Bij Google stond structuur en duidelijkheid in hetzelfde rijtje van vijf.
Daarom werken we aan twee kanten tegelijk. Het gesprek over de ongeschreven regels, en de afspraken die dat gesprek veilig maken. Na zo'n sessie sprak een team af: als iets je raakt, ga je naar de ander toe en niet naar de manager. Zo'n zin doet meer dan een poster met kernwaarden.
Waarderend onderzoek
Waarderend onderzoek (Appreciative Inquiry) is een manier van veranderen die begint bij wat al werkt. Je zoekt samen de momenten waarop het team op zijn best was, en bouwt daarop verder.
Je vindt wat je zoekt.
Elke evaluatie begint met de vraag wat er misging. Elk verbetertraject met een lijst knelpunten. Na een paar jaar is zo'n organisatie heel goed in het analyseren van fouten, en kan ze nauwelijks meer zeggen wat ze goed doet.
David Cooperrider en Suresh Srivastva draaiden dat in 1987 om. Hun uitgangspunt: een organisatie beweegt in de richting van de vragen die ze stelt. Vraag naar wat er misgaat en je krijgt een langere lijst met problemen. Vraag naar de momenten waarop het lukte, en je ontdekt wat je vaker wilt.
Dat klinkt zacht. In de praktijk is het een strak georganiseerd onderzoek, waarin mensen elkaar interviewen, verhalen verzamelen en daar samen patronen in zoeken. De deelnemers zijn de onderzoekers.
Zeven van de twintig.
Gervase Bushe en Aniq Kassam legden in 2005 twintig gepubliceerde trajecten met waarderend onderzoek naast elkaar. Alle twintig volgden de methode keurig. Bij zeven veranderde er echt iets in de organisatie.
Het verschil zat in twee dingen. In de geslaagde trajecten ging het om hoe mensen naar hun werk keken, en minder om wat ze moesten doen. En na de bijeenkomst kregen mensen ruimte om zelf initiatieven op te pakken, in plaats van een actielijst die van bovenaf werd uitgerold.
Waarom een waarderende start meer ideeën oplevert, verklaart Barbara Fredrickson met haar broaden-and-build theorie: positieve emoties verbreden wat mensen zien en durven. Wie net verteld heeft over zijn beste werkdag, denkt ruimer dan wie net een lijst knelpunten heeft doorgenomen.
Een waarderende dag is snel geregeld.
Of er daarna iets verandert, hangt af van wat er de weken erna gebeurt. Daarom werken we met vijf V's in plaats van met één dag. Van de vijf is de laatste het moeilijkst, en die laten we niet aan het toeval over.
- VerkennenWanneer was dit team op zijn best, en wat maakte dat mogelijk?
- VerbeeldenHoe ziet het eruit als dat de gewone gang van zaken wordt?
- VormgevenWelke afspraken, rollen en overleggen horen daarbij?
- VerwezenlijkenWat gaan we morgen doen, en wie pakt het op?
- VerankerenHoe zorgen we dat het blijft hangen als de dag voorbij is?
Bij verwezenlijken houden we ons aan wat Bushe en Kassam vonden: mensen pakken zelf op waar ze energie van krijgen. Bij verankeren komt de structuur erbij, met een vaste plek in het overleg en iemand die erop terugkomt. Zonder die tweede stap is het enthousiasme na drie weken weer weg.
Vragen die we vaak krijgen
Is psychologische veiligheid hetzelfde als vertrouwen?
De twee begrippen liggen dicht bij elkaar. Vertrouwen gaat over hoe jij een ander inschat. Psychologische veiligheid gaat over het klimaat van een team: wat er hier gebeurt als iemand iets inbrengt. Je kunt je collega vertrouwen en toch je mond houden in het overleg.
Betekent een veilig team dat alles mag?
Nee. Edmondson zet veiligheid naast verantwoordelijkheid. Een team met veel veiligheid en weinig lat is comfortabel. Een team met een hoge lat en weinig veiligheid is angstig. Leren gebeurt waar ze allebei hoog zijn.
Hoe meet je psychologische veiligheid?
Edmondson ontwikkelde een korte vragenlijst van zeven stellingen, zoals "Als je in dit team een fout maakt, wordt die je vaak aangerekend." Kijk naar het gemiddelde, en nog meer naar de spreiding. Voelt de helft van het team zich veilig en de andere helft niet, dan weet je waar het gesprek moet beginnen.
Wat kan een leidinggevende morgen al doen?
Begin het volgende overleg met iets wat je zelf anders had willen doen. Stel daarna een vraag waar je het antwoord echt niet op weet, en wacht. Wie slecht nieuws brengt, bedank je voor het melden, ook als het slecht uitkomt.
Is waarderend onderzoek niet te positief?
Problemen komen gewoon op tafel. Je praat er alleen over in termen van wat je wilt in plaats van wat je niet wilt. "Er wordt hier nooit iets besloten" wordt "Wanneer namen we laatst snel een goed besluit, en wat was er toen anders?" Dat is hetzelfde probleem, met een andere ingang.
Wat is het verschil met een heidag?
Een heidag is een dag. Waarderend onderzoek is een cyclus, en de dag is één stap daarin. Het werk zit in het verzamelen van de verhalen vooraf, en in wat mensen er daarna zelf mee doen.
Werkt het ook in een team met veel gedoe?
Vaak juist dan, omdat niemand zin heeft in de zoveelste analyse van wat er misgaat. Is het vertrouwen helemaal weg, dan begint het bij ons eerst met een ander gesprek. Over wat er gebeurd is, voordat je samen vooruit kunt kijken.
Waar komt waarderend onderzoek vandaan?
David Cooperrider en Suresh Srivastva beschreven het in 1987 aan Case Western Reserve University. Cooperrider en Diana Whitney werkten het later uit tot de 4-D-cyclus van ontdekken, dromen, ontwerpen en uitvoeren. Onze vijf V’s zijn daar een Nederlandse vorm van.
Van ons blog
Korte stukken uit de praktijk. Ze openen op het blog.
Samenwerken over organisatiegrenzen heen: waarom stakeholdermanagement werkt
Samenwerken over organisatiegrenzen lukt pas als je weet wat elke partij belangrijk vindt. Over stakeholdermanagement, psychologische veiligheid en governance.
· 5 min lezen
Hoe dan?! Teamafspraken maken die wél werken.
Zo maak je teamafspraken die blijven hangen: concreet, door het team zelf gemaakt en vol te houden. Vier spelregels voor je teamoverleg of teamdag.
· 1 min lezen
Agile: Het verschil maken als leider in een wendbare organisatie
Agile of SAFe slaagt op leiderschap, structuur en gedrag, en daar helpt een extra tool niet bij. Wat je als leider vandaag al anders kunt doen.
· 3 min lezen
Bronnen
Psychologische veiligheid
- Edmondson, A. C. (1996). Learning from mistakes is easier said than done: Group and organizational influences on the detection and correction of human error. The Journal of Applied Behavioral Science, 32(1), 5–28. doi.org/10.1177/0021886396321001
- Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. doi.org/10.2307/2666999
- Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 23–43. doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091305
- Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A., & Vracheva, V. (2017). Psychological safety: A meta-analytic review and extension. Personnel Psychology, 70(1), 113–165. doi.org/10.1111/peps.12183
- Google re:Work. Understand team effectiveness (Project Aristotle). rework.withgoogle.com/intl/en/guides/understand-team-effectiveness
- Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization. Hoboken: Wiley.
Waarderend onderzoek
- Cooperrider, D. L., & Srivastva, S. (1987). Appreciative inquiry in organizational life. In R. W. Woodman & W. A. Pasmore (red.), Research in organizational change and development (Vol. 1, pp. 129–169). Greenwich: JAI Press.
- Cooperrider, D. L., & Whitney, D. (2005). Appreciative inquiry: A positive revolution in change. San Francisco: Berrett-Koehler.
- Bushe, G. R., & Kassam, A. F. (2005). When is appreciative inquiry transformational? A meta-case analysis. The Journal of Applied Behavioral Science, 41(2), 161–181. doi.org/10.1177/0021886304270337
- Fredrickson, B. L. (2001). The role of positive emotions in positive psychology: The broaden-and-build theory of positive emotions. American Psychologist, 56(3), 218–226. doi.org/10.1037/0003-066X.56.3.218
