Wat we meten: digital mindset.
In Leapshift is technologie een van de condities, naast structuur en cultuur. Daarbij meten we meer dan de systemen die er staan. We kijken naar wat we de digital mindset noemen: hoe technologiegericht zijn medewerkers, en laten ze dat ook zien? Zoeken ze zelf een slimmere manier, of wachten ze tot iemand een nieuw systeem invoert?
En we kijken of mensen technologie goed kunnen gebruiken. Een organisatie kan alles in huis hebben en er toch weinig mee doen. Dan helpt een extra licentie niets.
Die twee samen laten zien waar je begint: bij mensen die willen maar niet weten hoe, of bij mensen die het kunnen maar het nut nog niet zien.
Klein beginnen werkt vaak het best.
We werkten met een managementteam dat het lastig vond om besluiten vast te leggen. Gesprekken dwaalden af, en na afloop wist niet iedereen wat er precies besloten was. Notuleren schoot erbij in.
Een eenvoudige app hielp daar al veel. Met Wispr Flow spreek je een besluit of actiepunt in, en het staat meteen in het verslag. Met de Notetaker-functie maakt dezelfde app op de Mac een transcriptie en een samenvatting van het overleg. Voor dit team voelde dat als echte vernieuwing.
Zulke oplossingen zijn er meer. Ze kosten weinig, je gebruikt ze morgen, en mensen ervaren zelf wat technologie voor ze doet. Wij helpen kiezen wat past en maken afspraken over gebruik en privacy.
Zes hulpmiddelen om mee te beginnen
Dicteren in plaats van typen
Een besluit of actiepunt inspreken, en het staat meteen in het verslag of de mail. Bijvoorbeeld met Wispr Flow.
Overleg laten uitschrijven
Een transcriptie en een samenvatting van het overleg, met de besluiten bovenaan. Met de Notetaker van Wispr Flow, met Copilot in Teams, of met de transcriptie in Google Meet, als jullie licentie dat heeft.
Een AI-assistent voor de eerste versie
Een agenda, de samenvatting van een lang stuk of een eerste opzet van een notitie, met ChatGPT of Copilot. Met afspraken over wat er niet in mag.
Eén actiebord
Actiepunten op één gedeeld bord, zoals Planner of Trello, in plaats van verspreid over de mail.
Een korte peiling na het overleg
Twee vragen in Forms: was het nuttig, en wat kan beter? Na een maand zie je of het overleg vooruitgaat.
Eén automatische stap
Een formulier dat meteen een taak aanmaakt, met Zapier of de automatisering in jullie eigen software. Een eerste kennismaking met automatiseren, zonder project.
Opnemen en uitschrijven doe je alleen als iedereen aan tafel het weet en ermee instemt, met afspraken over waar de opname en het verslag blijven.
En waar het groter is.
Soms is een hulpmiddel niet genoeg. Dan kijken we naar het applicatielandschap: welke systemen er zijn, wie ze gebruikt en waar gegevens dubbel worden ingevoerd. Wie zijn landschap begrijpt, haalt meer uit wat er al staat.
En we kijken naar de processen erachter, waar automatisering en AI het handwerk kunnen overnemen. Hoe we dat aanpakken, lees je hieronder bij procesoptimalisatie.
Helpend, of juist beperkend.
Technologie is geen vooruitgang uit zichzelf. Een systeem legt vast hoe je werkt, en soms is dat precies de manier die je wilde veranderen. Een nieuwe app naast drie bestaande kan meer werk opleveren dan de app scheelt.
Daarom stellen we bij elke oplossing twee vragen. Welk probleem lost dit op, en voor wie? En wat vraagt het van mensen om het goed te gebruiken? Soms is het eerlijke antwoord dat je beter iets kunt weghalen dan toevoegen.
Procesoptimalisatie
Procesoptimalisatie begint bij hoe het werk nu echt loopt. Je brengt het proces in kaart, markeert waar tijd verloren gaat aan wachten, dubbel invoeren en herstelwerk, ontwerpt het nieuwe proces, en zet pas dan technologie in: automatisering in het systeem, koppelingen en AI.
Het werk ligt vooral te wachten.
Volg één aanvraag door de organisatie en je ziet het. Er wordt een kwartier aan gewerkt, en hij is anderhalve week onderweg. Hij ligt in een inbox, wacht op een handtekening, gaat terug omdat er iets ontbrak en wordt in een tweede systeem nog eens overgetypt. Niemand doet iets verkeerd. Iedereen is druk.
Procesoptimalisatie is het werk anders inrichten, zodat het sneller gaat, met minder fouten en minder handwerk. Welke aanpak past, hangt af van waar het knelt.
Lean
Als het werk vooral ligt te wachten.
Met een value stream map maak je de verspilling zichtbaar, en haal je eruit wat geen waarde toevoegt.
Herontwerp
Als repareren niet meer helpt.
Soms is een proces gegroeid rond een systeem of een uitzondering die allang weg is. Dan begin je bij wat de klant nodig heeft en ontwerp je opnieuw.
Automatiseren van processen met AI
Als het proces klopt en er nog handwerk in zit.
Formulieren die volledig zijn bij de bron, koppelingen in plaats van overtypen, akkoorden via automatisering in het systeem, en AI-agents die voorwerk doen zoals een aanvraag lezen en controleren.
Continu verbeteren
Als het moet blijven werken.
Korte cycli van plannen, doen, checken en bijsturen, met de cijfers op een vaste plek. Zo verbetert het proces ook als wij weer weg zijn.
Lean en de value stream map
Lean komt uit de fabrieken van Toyota, waar Taiichi Ohno verspilling systematisch begon te benoemen: wachten, onnodig transport, herstelwerk, dingen doen die niemand nodig heeft. Womack en Jones maakten het in 1990 bekend onder de naam lean production. Holweg beschrijft hoe het daarna de fabriek uit ging, de zorg, de overheid en het kantoor in.
Het gereedschap dat wij het meest gebruiken is de value stream map, van Mike Rother en John Shook. Je tekent het proces zoals het nu loopt, met per stap de tijd, de wachttijd en wat er misgaat. Dan markeer je de verspilling. Daarna ontwerp je het proces zoals het kan.
- 1Aanvraag per mail5 min1 dag wachten
- 2Overtypen in systeem10 minDubbel invoeren3 dagen wachten
- 3Akkoord leidinggevende2 min
- 4Controle8 min1 dag wachten
- 5Terug naar aanvrager5 minRework2 dagen wachten
- 6Opnieuw invoeren8 minDubbel invoeren1 dag wachten
- 7Doorzetten naar team2 minOverdracht1 dag wachten
- 8Afhandelen5 min
Echt werk45 minuten
Doorlooptijd9 werkdagen
Aan deze aanvraag wordt 45 minuten gewerkt, en hij is 9 werkdagen onderweg. Twee keer invoeren, één keer terug naar af.
- 1Aanvraag via formulier5 minVolledig bij de bron
- 2Automatische controle0 minAutomatisering
- 3Akkoord in één klik1 minVaste mandatenhalve dag wachten
- 4Afhandelen9 min
Echt werk15 minutenwas 45 minuten
Doorlooptijd1 werkdagwas 9 werkdagen
Van 45 naar 15 minuten werk, van 9 werkdagen naar één. De controle doet het systeem, het akkoord ligt vooraf vast.
Niemand krijgt een compliment voor brand die niet uitbreekt.
Nelson Repenning en John Sterman van MIT onderzochten in 2001 waarom zoveel verbeterprogramma's niets opleveren. Onder druk kiezen mensen voor harder werken: overwerk, snel herstellen, door. Dat helpt meteen. Het proces verbeteren helpt pas later, en dan zie je vooral problemen die niet meer ontstaan. Die tellen in geen enkel rapport mee, dus het brandjes blussen wint.
Radnor, Holweg en Waring zagen in de Engelse zorg wat er gebeurt als Lean bij losse hulpmiddelen blijft. Verbeterweken en snelle sessies leverden kleine, lokale winst op. De grote verbetering bleef uit, omdat de manier van organiseren en sturen niet meeveranderde.
Voor technologie geldt hetzelfde. Erik Brynjolfsson en Lorin Hitt lieten zien dat investeringen in IT vooral renderen als de organisatie haar werk mee verandert. Michael Hammer zei het korter, in 1990: automatiseer een slecht proces niet, schrap eerst wat er niet in hoort.
Eerst het proces, dan de technologie.
We tekenen de huidige situatie samen met de mensen die het werk doen. Zij weten waar het stokt, en ze zien het vaak voor het eerst als geheel. Elke verspilling krijgt een markering: dubbel invoeren, wachten, rework, overdrachten.
Dan tellen we. Hoe vaak gebeurt dit per jaar, hoeveel minuten handwerk zit erin, hoe vaak moet het over, en wat kost een fout die pas later wordt ontdekt? Zo wordt zichtbaar wat Repenning en Sterman onzichtbaar noemden, en ontstaat de businesscase: minder fouten, minder handwerk, minder rework.
Pas in het nieuwe proces komt de technologie erbij. Een formulier dat volledig is bij de bron, een controle die het systeem doet, een koppeling in plaats van overtypen, en waar het past een AI-agent die het voorwerk doet: een aanvraag lezen, de ontbrekende gegevens opvragen, een voorstel klaarzetten. Vaak blijkt de helft van de automatisering overbodig zodra het proces klopt.
Daarna blijft het proces in beweging. Met korte verbetercycli en de cijfers op een vaste plek, bijvoorbeeld een Obeya-wand, ziet het team zelf waar het weer gaat knellen. W. Edwards Deming noemde dat plannen, doen, checken en bijsturen.
Vragen die we vaak krijgen
Is Lean niet iets voor fabrieken?
Het komt uit de autofabrieken van Toyota, maar het werkt overal waar werk van hand tot hand gaat. Op kantoor is de verspilling alleen minder zichtbaar: geen stapels onderdelen, wel een volle inbox, een aanvraag die drie dagen op een akkoord wacht en gegevens die twee keer worden ingevoerd.
Wat is het verschil tussen een procesplaat en een value stream map?
Een procesplaat laat zien welke stappen er zijn. Een value stream map laat ook zien hoeveel tijd elke stap kost, hoe lang het werk ertussen ligt te wachten en waar het misgaat. Daardoor zie je het verschil tussen de tijd dat er echt aan iets gewerkt wordt en de tijd die het in totaal duurt. Dat verschil is meestal groot.
Hoe maak je een businesscase van procesverbetering?
Je telt wat nu onzichtbaar is: hoe vaak iets opnieuw moet, hoeveel minuten handwerk een aanvraag kost, hoeveel aanvragen er per jaar zijn en wat een fout kost als hij later wordt ontdekt. Vermenigvuldig en je ziet wat het oplevert. Fouten die niet meer gemaakt worden, zie je later niet meer terug; daarom is het belangrijk ze vooraf te tellen.
Kun je niet gewoon automatiseren?
Dan maak je een omweg sneller. Michael Hammer schreef het in 1990 al: automatiseer een slecht proces niet, schrap eerst wat er niet in hoort. Onderzoek van Brynjolfsson en Hitt laat zien dat technologie vooral rendeert als de organisatie haar manier van werken mee verandert.
Van ons blog
Korte stukken uit de praktijk. Ze openen op het blog.
De psychologie achter digitalisering.
Je bouwt een app of website en de gebruikers laten het links liggen. Bij weerstand helpt UX-research je niet verder. Over de mens achter de gebruiker.
· 1 min lezen
Bronnen
- Ohno, T. (1988). Toyota production system: Beyond large-scale production. Cambridge, MA: Productivity Press.
- Womack, J. P., Jones, D. T., & Roos, D. (1990). The machine that changed the world. New York: Rawson Associates.
- Hammer, M. (1990). Reengineering work: Don’t automate, obliterate. Harvard Business Review, 68(4), 104–112.
- Deming, W. E. (1986). Out of the crisis. Cambridge, MA: MIT Press.
- Rother, M., & Shook, J. (1999). Learning to see: Value stream mapping to add value and eliminate muda. Brookline, MA: Lean Enterprise Institute.
- Brynjolfsson, E., & Hitt, L. M. (2000). Beyond computation: Information technology, organizational transformation and business performance. Journal of Economic Perspectives, 14(4), 23–48. doi.org/10.1257/jep.14.4.23
- Repenning, N. P., & Sterman, J. D. (2001). Nobody ever gets credit for fixing problems that never happened: Creating and sustaining process improvement. California Management Review, 43(4), 64–88. doi.org/10.2307/41166101
- Holweg, M. (2007). The genealogy of lean production. Journal of Operations Management, 25(2), 420–437. doi.org/10.1016/j.jom.2006.04.001
- Radnor, Z. J., Holweg, M., & Waring, J. (2012). Lean in healthcare: The unfilled promise? Social Science & Medicine, 74(3), 364–371. doi.org/10.1016/j.socscimed.2011.02.011
