Naar de inhoud
Leap Company
ExpertiseLeiderschap

Je team ziet iets wat jij niet ziet.

Wat de leider doet, wordt de norm van het team. Daarom laten we leidinggevenden zien hoe anderen hen ervaren, bijvoorbeeld met ESCI 360, en werken we met hen en hun team aan wat daarna anders moet.

Wat we met leiderschap bedoelen.

Richting geven aan de doelen en de voorwaarden scheppen voor ontwikkeling. Leiderschap verbindt de doelen met de vier domeinen en heeft invloed op de condities.

In ons model is leiderschap de lijn die alles verbindt, en dat zie je in elk ander expertisegebied terug. Wat leidinggevenden doen, bepaalt of een nieuwe structuur, cultuur of technologie gaat werken.

Bekijk hoe onze expertise samenhangt

Leiderschap in elk domein.

Leiderschap verbindt de doelen met alle vier de domeinen uit ons model. Bij elk domein kijken we wat leidinggevenden voorleven, en wat ze mogelijk maken.

  • Vakmanschap

    Geven leidinggevenden professionals de ruimte om hun vak uit te oefenen en te ontwikkelen, en vragen ze naar hun inbreng?

  • Gedeelde visie

    Kunnen leidinggevenden de koers in eigen woorden uitleggen, en maken ze zichtbaar wat hij betekent voor het werk van hun team?

  • Teamleren en samenwerken

    Hoe reageren leidinggevenden op een fout of slecht nieuws? Laten ze zien dat je daarvan mag leren?

  • Systeemdenken

    Kijken leidinggevenden verder dan hun eigen afdeling, en zoeken ze de collega’s op met wie hun team het werk doet?

Herken je dit?

Hoe ontwikkel je leiderschap dat mensen én de organisatie verder brengt?

  • Leidinggevenden zijn vooral bezig met dagelijkse problemen en komen nauwelijks toe aan ontwikkeling.
  • Medewerkers nemen weinig initiatief en leggen besluiten steeds terug bij hun leidinggevende.
  • De manier van leidinggeven verschilt sterk tussen teams of afdelingen.

Wat kunnen wij betekenen?

Leiderschap staat niet los van de organisatie. Onduidelijke mandaten, tegenstrijdige doelen of ingesleten gedragspatronen kunnen effectief leiderschap belemmeren. Daarom kijken we ook naar structuur en cultuur.

Wat we doen bij leiderschap

Per deel van onze aanpak de voorbeelden uit ons werk die bij leiderschap horen. Klik op een voorbeeld om te lezen hoe we het aanpakten; het opent op de dienstenpagina, met de voorbeelden bij leiderschapuitgelicht.

Onderwerp

Emotionele intelligentie

Emotionele intelligentie is het vermogen om je eigen gevoelens en die van anderen te herkennen en er goed mee om te gaan, bij jezelf en in de samenwerking. Je ziet het in gedrag, en daarom kun je het meten: met ESCI, een 360-gradenmeting van twaalf competenties.

Met kennis heeft het weinig te maken.

De leidinggevende met het beste plan van de afdeling, die in het overleg harder gaat praten als iemand twijfelt. De collega die precies voelt wanneer een gesprek kantelt, en er toch niets mee doet. Met kennis of intelligentie heeft dat weinig te maken.

Peter Salovey en John Mayer gaven het in 1990 een naam: emotionele intelligentie, het vermogen om gevoelens bij jezelf en anderen op te merken en daar je denken en doen door te laten leiden. Daniel Goleman maakte het in 1995 bekend bij een groot publiek. Samen met Richard Boyatzis werkte hij het daarna uit tot gedrag dat anderen kunnen zien, en dus kunnen beoordelen.

Dat laatste is waar het voor ons om draait. Emotionele intelligentie is iets wat je doet, op maandagochtend, in het overleg en in de gang erna.

Het gedrag van de leider wordt de norm van het team.

O'Boyle en collega's brachten in 2011 het onderzoek naar emotionele intelligentie en prestaties samen. Hoe je het ook meet, met een test of met een vragenlijst over gedrag, de samenhang met hoe goed mensen hun werk doen is steeds zichtbaar. En emotionele intelligentie voorspelt iets wat intelligentie en persoonlijkheid samen nog niet verklaren.

Koman en Wolff keken in 2008 naar 81 teams. Hoe emotioneel intelligenter de teamleider, hoe meer het team gewoonten had voor hoe je met elkaar en met gevoelens omgaat. En die teams presteerden beter. Het gedrag aan de top sijpelt dus door, ook als niemand het zo heeft afgesproken.

Zo meten we het: ESCI

ESCI staat voor Emotional and Social Competency Inventory. Boyatzis en Goleman ontwikkelden het, Korn Ferry geeft het uit. Het is volgens Boyatzis de meest gebruikte meting van emotionele intelligentie als gedrag. Je beoordeelt jezelf, en je leidinggevende, collega's en medewerkers geven aan hoe vaak zij het gedrag bij je zien.

ESCI meet twaalf competenties, verdeeld over vier clusters.

  • Zelfbewustzijn

    Weten wat je voelt en wat dat met je werk doet. De rest bouwt hierop.

    • Emotioneel zelfbewustzijn

  • Zelfmanagement

    Je energie richten en je frustratie hanteren.

    • Emotionele zelfbeheersing
    • Aanpassingsvermogen
    • Prestatiegerichtheid
    • Positieve instelling

  • Sociaal bewustzijn

    Aanvoelen wat er bij anderen speelt, en hoe de organisatie werkt.

    • Empathie
    • Organisatiebewustzijn

  • Relatiemanagement

    Het beste uit anderen halen. Hier zien anderen het als eerste.

    • Coachen en begeleiden
    • Inspirerend leiderschap
    • Invloed
    • Conflicthantering
    • Samenwerken

Individueel

Het rapport zet je eigen beeld naast dat van de anderen, per groep en per competentie, en vergelijkt het met een grote internationale vergelijkingsgroep. Daarna volgen de antwoorden per vraag en wat je collega's in hun eigen woorden opschreven. In het terugkoppelgesprek kijken we waar het beeld van anderen afwijkt van het jouwe, wat je herkent en wat je verrast. Je kiest een of twee competenties om aan te werken.

Zelfbewustzijn

Zelfmanagement

Sociaal bewustzijn

Relatiemanagement

Voorbeeld met fictieve scores, nagetekend naar het competentieprofiel in een ESCI-rapport. Het cijfer rechts is de gemiddelde score van anderen. Hier ziet iemand zichzelf als empathischer en beter in conflicten dan collega's het ervaren: daar begint het gesprek.

Voor teams

Doen meerdere mensen uit een team mee, dan komt er ook een groepsrapport. Dat laat zien waar het team als geheel sterk is, welke gedragingen het vaakst en het minst vaak gezien worden, en waar leidinggevenden, collega's en medewerkers het verschillend zien. Niemand is er individueel in terug te vinden. Het groepsrapport is een goed begin voor teamcoaching: je praat over het team, en niemand hoeft zich te verdedigen.

Hoe de vier perspectieven het team zien

Wat het team het vaakst laat zien

  1. Werkt mee aan gezamenlijke doelen4,5
  2. Zoekt manieren om het werk beter te doen4,4
  3. Blijft rustig als het druk wordt4,2

Wat het team het minst vaak laat zien

  1. Bespreekt onenigheid openlijk2,7
  2. Vraagt door naar wat de ander bezighoudt3,0
  3. Geeft collega’s feedback die ze verder helpt3,1
Voorbeeld met fictieve scores, nagetekend naar het groepsrapport van ESCI; de gedragingen staan er in onze eigen woorden. Bij conflicthantering zien de deelnemers zichzelf veel gunstiger dan hun eigen medewerkers, en onenigheid openlijk bespreken scoort het laagst. Dat gesprek voer je als team, zonder dat iemand zich hoeft te verdedigen.

Vragen die we vaak krijgen

Is emotionele intelligentie aangeboren?

ESCI kijkt naar gedrag, en gedrag kun je leren. Daarom heeft een meting pas zin met een gesprek erna en een paar dingen die je gaat oefenen. Wie alleen het rapport leest, weet meer en doet hetzelfde.

Waarom een 360 en geen zelftest?

Een zelftest meet hoe je jezelf ziet. ESCI vraagt ook je leidinggevende, collega’s en medewerkers hoe vaak zij het gedrag bij je zien. Het verschil tussen die twee beelden is meestal het interessantste deel van het rapport.

Wie ziet de uitkomsten?

Het rapport is van de deelnemer, en het terugkoppelgesprek is vertrouwelijk. Wat je deelt, bepaal je zelf. Antwoorden van collega’s en medewerkers zijn anoniem; een groep die te klein is om anoniem te blijven, wordt niet apart getoond. Een teamrapport laat alleen de uitkomsten van het team samen zien.

Van ons blog

Korte stukken uit de praktijk. Ze openen op het blog.

Bronnen

  1. Salovey, P., & Mayer, J. D. (1990). Emotional intelligence. Imagination, Cognition and Personality, 9(3), 185–211. doi.org/10.2190/DUGG-P24E-52WK-6CDG
  2. Goleman, D. (1995). Emotional intelligence: Why it can matter more than IQ. New York: Bantam Books.
  3. Koman, E. S., & Wolff, S. B. (2008). Emotional intelligence competencies in the team and team leader. Journal of Management Development, 27(1), 55–75. doi.org/10.1108/02621710810840767
  4. O’Boyle, E. H., Humphrey, R. H., Pollack, J. M., Hawver, T. H., & Story, P. A. (2011). The relation between emotional intelligence and job performance: A meta-analysis. Journal of Organizational Behavior, 32(5), 788–818. doi.org/10.1002/job.714
  5. Boyatzis, R. E. (2018). The behavioral level of emotional intelligence and its measurement. Frontiers in Psychology, 9, 1438. doi.org/10.3389/fpsyg.2018.01438

ESCI is een instrument van Korn Ferry. Het model en de rapporten zijn © Richard Boyatzis, Daniel Goleman en Korn Ferry.

Andere expertise

Bekijk hoe onze expertise samenhangt

Hoe zien anderen jou?

We begeleiden leidinggevenden en managementteams. In een eerste gesprek kijken we wat je wilt ontwikkelen.

Portret van Laura Stam