Van begrijpen naar beweging.

Kennismaken in de vorm van een intakegesprek is voor ons altijd een belangrijk startpunt. We nemen de tijd om jou en je organisatie beter te leren kennen en goed te begrijpen wat er speelt, en op welk vlak. We luisteren, vragen door en leggen vast wat ons opvalt.

Hoe we dat doen? We schuiven aan bij de opdrachtgever en de mensen die voor de opgave staan, bij jullie of online. We willen horen wat jullie willen bereiken en wat daarbij in de weg zit, en we vragen door tot we het begrijpen.

Daarna delen we een verslag met wat we bespraken, wat ons opviel en een voorstel voor een eerste stap.

Waar het vraagstuk daarom vraagt, volgt een organisatiekundige diagnose of een ontwikkelonderzoek. Dan kijken we breder en dieper: met interviews en observaties, met onze eigen scans, en met het organisatiemodel als bril op de doelen, de structuur, de cultuur, de technologie en het leiderschap.

We willen de hele organisatie aan tafel. Wie drie managers spreekt, hoort één perspectief. De rijke informatie zit in alle perspectieven op wat wel en niet werkt.

We praten met mensen op verschillende plekken in de organisatie, kijken mee in het werk en het overleg, en analyseren in interactieve sessies samen met de mensen zelf wat we zien. Met eigen instrumenten halen we snel verschillende perspectieven op, leggen we verbanden bloot en maken we zichtbaar waar het schuurt.

Uit de praktijkVoor een telecom- en infrabedrijf brachten we de belangrijkste IT-processen in kaart, met de wachttijden, de verspilling en de actuele doorlooptijden. Samen met het in kaart brengen van het tech landschap werd duidelijk welke extra technologie we konden inzetten bij het herontwerp van de processen.

We tekenen het proces samen met de mensen die het werk doen, stap voor stap, zoals het nu echt loopt. Per stap noteren we hoeveel tijd het werk kost, hoe lang het daarna blijft liggen en wat er misgaat.

Vaak beginnen we met wat de systemen al weten. We exporteren de bestaande processen uit bijvoorbeeld een HR-systeem en analyseren die, ook met AI: hoeveel is handwerk en waar liggen kansen om te automatiseren, hoe vaak gaat er iets fout, en hoeveel herstelwerk zit er in het proces?

Dan markeren we de verspilling: dubbel invoeren, wachten, herstelwerk en overdrachten. En we tellen. Hoe vaak gebeurt dit per jaar, en wat kost het?

Welke systemen zijn er, wie gebruikt ze waarvoor en waar overlappen of ontbreken ze? Een helder overzicht als basis voor keuzes in technologie.

We beginnen bij de mensen die met de systemen werken: medewerkers, leidinggevenden en de teams die de systemen beheren. Per systeem leggen we vast waarvoor het dient, wie er toegang toe heeft, wie eigenaar is en welke gegevens het met andere systemen uitwisselt.

Dat brengen we samen in één plaat van het hele landschap, met per domein een korte toelichting en een overzicht van beheer en eigenaarschap. Zo zie je waar gegevens dubbel worden ingevoerd, waar een koppeling ontbreekt en waar nog met de hand wordt gewerkt.

Voor HR brachten we zo ruim twintig systemen in kaart, van roosters en verzuim tot begroting en dashboards.

De aanleiding verschilt. Teams worden samengevoegd. Er moet in een keten worden samengewerkt met een leverancier, klanten of andere externe partijen. Of afdelingen en organisatieonderdelen werken samen in een interne keten, en het gemeenschappelijke beeld van die samenwerking moet nog worden ontworpen.

We beginnen met interviews en met een analyse van wat er al over governance is vastgelegd. In de praktijk is onze Governance-app daarbij het startpunt: die versnelt het onderzoek en maakt het beeld gemeenschappelijk.

We kiezen samen de onderwerpen waar het om draait. Per onderwerp beantwoordt iedereen zeven vragen: wie is eigenaar tot het is afgerond, wie adviseert, wie heeft het mandaat om te besluiten, wie moet vooraf worden geraadpleegd, wie legt het vast, wie communiceert het besluit en aan wie, en wanneer escaleer je? Collega’s en leidinggevenden zien elkaars antwoorden niet.

Na het sluiten van de uitvraag zie je per onderwerp waar de beelden overeenkomen en waar ze uiteenlopen, in aantallen per team. "Weet ik niet" telt mee: weet niemand wie ergens over gaat, dan is dat zelf een uitkomst.

De digitale scan is in ontwikkeling.

Medewerkers en leidinggevenden vullen een korte vragenlijst in over de vier domeinen van het model: gedeelde visie, systeemdenken, teamleren en samenwerken, en vakmanschap. Per domein kijken we hoe structuur, cultuur en technologie helpen of in de weg zitten.

De uitkomst laat per team zien waar het sterk is en waar het knelt, en waar de beelden van leiding en teams uiteenlopen. Die verschillen bespreken we in een terugkoppelsessie met de opdrachtgever, en waar het past met de teams zelf.

Daarop baseren we ons advies: waar je begint, en wat je beter nog even laat liggen.

Naast Leapshift zetten we de Governance-app en ESCI 360 in. Meer over deze instrumenten lees je bij onze tools.

Obeya is Japans voor grote kamer. Toyota gebruikte zo’n ruimte om alles wat ertoe deed op één plek zichtbaar te maken. Wij beginnen bij de vraag waarop jullie willen sturen: welke doelen staan er dit jaar, welke projecten moeten daaraan bijdragen, en aan welke cijfers zie je of het lukt? Dat bepaalt de indeling van de wanden.

Daarna richten we de ruimte in, meestal in vier delen: de koers en de doelen, de voortgang van projecten en verbeteracties, de cijfers die er elke week toe doen, en een bord met knelpunten en acties. Per wand spreken we af wie hem bijhoudt.

Dan het ritme. Elke week op hetzelfde moment een kort, staand overleg aan de wand. Je loopt de wanden langs, bespreekt alleen wat rood staat en spreekt per knelpunt af wie het oppakt. Wie op afstand werkt, sluit aan via een scherm.

De eerste weken lopen we mee en schaven we bij. Wat niemand gebruikt, gaat eraf. Wat ontbreekt, komt erbij. Het team moet de Obeya daarna zelf draaien.

De uitkomst bespreken we met de betrokkenen, in een bijeenkomst die we begeleiden. Waar de beelden uiteenlopen, maken we afspraken over rollen, mandaat en verantwoordelijkheden, en leggen we die vast.

Rollen en mandaten schrijven we op in gewone taal, zodat een nieuwe collega ze ook snapt.

Na een kwartaal of een halfjaar zetten we dezelfde vragen opnieuw uit. Zo toetsen we of de afspraken zoals we ze vastlegden nog steeds werken, en stellen we ze bij waar dat nodig is.

Als het proces in kaart is en de verspilling zichtbaar, ontwerpen we samen met de mensen die het werk doen hoe het beter en eenvoudiger kan.

Zo ontstaat ook de businesscase voor verbetering: wat de verspilling nu kost, en wat het nieuwe proces scheelt.

Hieronder zie je hoe dat eruitziet in een value stream map: het proces zoals het nu gaat, met per stap de minuten echt werk en hoe lang het daarna blijft liggen, en het proces zoals het kan. Schakel tussen de twee om het verschil te zien.

We beginnen met de overleggen zoals ze nu zijn, binnen een afdeling of in een keten tussen teams, afdelingen en organisaties. Welke overleggen zijn er op strategisch, tactisch en operationeel niveau, en hoe vaak komen ze samen? Wat is per overleg het doel: informeren, besluiten, problemen oplossen of iets anders? En wie zit erbij, wie zit voor, is er een agenda en wordt die gevolgd?

Dat geeft een beeld van waar informatie stokt, waar overleggen dubbel zijn en waar besluiten nergens vallen.

Een overleg werkt alleen als wie er de besluiten moet nemen daar ook het mandaat voor heeft. Daarom ontwerpen we de overlegstructuur op basis van de afspraken over rollen en mandaten.

Daarna ontwerpen we samen een overlegstructuur die past bij jullie organisatie: welk overleg er is voor welk doel, wie erbij zit, hoe vaak, en hoe informatie van het ene niveau naar het andere komt.

Soms is de vraag strategisch. Bij een schoolbestuur kwamen in het overleg met de schooldirecteuren alleen de scholen langs waar het slecht ging. We hebben dat overleg anders ingedeeld: door het jaar heen komen alle scholen aan bod, ingedeeld in groen, oranje en rood, en elke keer ook een school die het goed doet. Zo krijgt het bestuur een beeld van de hele organisatie, en vallen ook de scholen op die het stil zelf proberen te redden.

Als er veel projecten lopen, is vaak niet duidelijk hoe ze zich tot elkaar verhouden, wie ze leiden en wat ze beogen te bereiken. Portfoliomanagement helpt om overzicht te houden over alle projecten heen, en soms om afscheid te nemen van projecten die niet bijdragen aan de doelen. Ook belangrijk is beter te begrijpen welke afdelingen of mensen hoeveel tijd aan wat besteden. Je kunt ieder uur immers maar één keer goed besteden. Zicht op je capaciteit en de capaciteitsbehoefte helpt daarbij.

Vaak staat er een lange lijst met projecten, wensen en wijzigingen, en wordt op meerdere plekken over dezelfde mensen beslist. Wie het hardst roept, krijgt voorrang, en er wordt meer beloofd dan waargemaakt.

We beginnen met een uitvraag per team in één Excel: wat er al bekend is staat erin, het team vult aan wat we niet weten, zoals de stand, de omvang en wanneer het loopt. Wat dubbel is of vervalt, gaat eraf.

Daarna sorteren we: wat verplicht is door wetgeving of compliance, wat de organisatie vraagt en welke innovaties mogelijk zijn. Verplicht werk kun je niet wegkiezen, alleen in de tijd zetten. Over de rest kies je samen: wat nu, wat later en wat niet.

Samen met capaciteitsmanagement maken we zichtbaar wat teams aankunnen. Zo ontstaat een roadmap voor de komende kwartalen of het komende jaar die past bij de beschikbare capaciteit. Eerst het proces, dan pas een tool: een goed overzicht is vaak genoeg om te beginnen.

Grip op het werk dat je te doen hebt, in dienst van je koers. Je ziet per kwartaal of het werk dat je wilt doen past bij de tijd die je team heeft.

Capaciteitsmanagement gaat over grip op het werk: weet je wat er op het team afkomt, en draagt dat bij aan de doelen en de koers? Wat er gevraagd wordt, weet je pas als portfoliomanagement is ingericht. Daar staat al het werk op één lijst, met per initiatief de omvang en het kwartaal of trimester waarin het loopt.

Daarnaast rekenen we uit wat er beschikbaar is: per medewerker de tijd die echt overblijft voor dat werk, na beheer, vast overleg en een realistische factor voor verlof en ziekte.

Door de twee te koppelen zie je per kwartaal, en waar nodig per week, of het werk past. Vaak is er in totaal genoeg tijd, maar niet op het goede moment. Dan kies je bewust: een start verschuiven, tijdelijk hulp inhuren of iets laten liggen dat minder bijdraagt aan de koers.

We beginnen pas als het proces opnieuw is ontworpen en de verspilling eruit is. Anders automatiseer je de omwegen mee.

Daarna kijken we per stap wat het systeem kan overnemen. Een formulier dat pas verstuurd kan worden als het volledig is, een koppeling zodat niemand meer overtypt, automatisering in het systeem die een akkoord bij de goede persoon neerlegt. En waar het past een AI-agent die het voorwerk doet: een aanvraag lezen, ontbrekende gegevens opvragen, een voorstel klaarzetten.

We bouwen het liefst met wat jullie al hebben, zoals de automatisering in jullie eigen systemen. Het besluit blijft bij een mens, en we spreken af welke gegevens een AI-agent wel en niet mag gebruiken.

Cultuur verander je niet met een presentatie. We werken met leiding en teams aan het gedrag dat bij de doelen past, en beginnen bij hoe het hier echt gaat: welke ongeschreven regels gelden er, en wat zeggen mensen pas na het overleg?

Dan vertalen we de waarden naar gedrag dat je kunt zien, met afspraken die teams zelf maken. Leidinggevenden hebben daarin een eigen rol: zij geven het voorbeeld, en wij begeleiden ze daarbij.

Tegelijk kijken we naar de inrichting van overleg en besluiten. Nieuw gedrag houdt geen stand in een structuur die het oude beloont.

Samen de koers scherp krijgen en vertalen naar doelen die teams in hun eigen werk herkennen.

We maken de koers scherp met de mensen die de koers moeten waarmaken. Wat willen we bereiken, en waarom? We werken waarderend en beginnen bij momenten waarop de organisatie op haar best was.

Daarna vertalen we de koers naar doelen per team en naar gedrag. Wat betekent dit voor hoe we vergaderen en beslissen? Welk gedrag willen we vaker zien, en wat vinden we niet meer normaal?

Zo komt er een koers die teams in hun eigen werk herkennen, met afspraken waarop je elkaar kunt aanspreken.

We begeleiden het team in het werk zelf: in het overleg, op een teamdag of bij een lastig moment. Zo oefent het team met het gesprek dat anders blijft liggen, op de plek waar het nodig is.

Op een teamdag zorgen wij voor de opzet en de gespreksleiding, en vertragen we waar het spannend wordt. Iedereen kan dan meedoen in plaats van organiseren, ook de leidinggevende.

Tussen de bijeenkomsten komt het team terug op de afspraken die het maakte. Ons werk is klaar als het team dat zonder ons doet.

In een workshop maken we zichtbaar welke regels er gelden zonder dat iemand ze heeft opgeschreven. Wie neemt het woord, wat gebeurt er met een fout, wat wordt pas na het overleg gezegd? We kijken eerst wat er is, voordat we iets willen oplossen.

Daarna leggen we die regels naast de visie en de waarden van de organisatie. Waar ze botsen, spreekt het team af wat het voortaan wel doet. Bij één team werd dat: als iets je raakt, ga je naar de ander toe en niet naar de manager.

De afspraken krijgen een vaste plek in het overleg, zodat het team ze zelf bijhoudt.

We brengen eerst in kaart wie er bij de opgave betrokken zijn en wat zij belangrijk vinden, ook de partijen die tot nu toe niet aan tafel zaten.

In de workshop leggen we de beelden naast elkaar. Is er onvrede, dan krijgt die eerst ruimte; pas daarna komt de inhoud. We werken waarderend: we beginnen bij wat al werkt en waar de betrokkenen samen naartoe willen.

De uitkomst is een gedeeld beeld van de opgave, met afspraken over wie waarover meepraat en wie beslist.

Een verandering lukt als mensen meekomen. We betrekken de mensen die het raakt en werken met collega’s die de verandering in hun eigen team dragen.

We kijken eerst wie de verandering raakt en wat die voor hen betekent. Daarna zoeken we in de organisatie mensen die willen helpen: collega’s die de verandering uitleggen, vragen ophalen en laten zien hoe het in hun team kan werken.

Met hen en met de leiding organiseren we de momenten waarop mensen kunnen meedenken en hun zorgen kwijt kunnen. Wat daar opkomt, nemen we mee in hoe de verandering wordt ingevoerd.

Soms is een training, een workshop of een ontwikkelprogramma precies wat nodig is. Dat ontwerpen we voor jullie vraag, met jullie eigen situaties als oefenstof, en we begeleiden het zelf.

Zo’n training staat nooit op zichzelf. Deze hoort bij wat we samen eerder hebben onderzocht en afgesproken, en daarna kijken we wat het in het werk verandert.