Echte samenwerking in complexe systemen begint bij stakeholdermanagement
Organisaties worden steeds afhankelijker van partners, leveranciers en klanten. Wie vooruit wil, moet dus over de eigen organisatiegrenzen heen kijken. Procesafspraken en overlegstructuren zijn daarvoor niet genoeg. Het begint bij weten wie er allemaal bij betrokken zijn en wat zij echt belangrijk vinden.
Geef je leiding aan een project of programma dat meerdere partijen raakt, dan kun je hier niet omheen. In complexe systemen grijpen mensen, belangen en afhankelijkheden in elkaar, en dan is samenwerken zelden eenvoudig. Stakeholdermanagement is daar het werk zelf, en iets anders dan een randvoorwaarde die je er even bij doet.
Samenwerking over organisatiegrenzen stokt op belangen die niemand ziet
Veel samenwerkingen lopen stroef omdat niemand een goed beeld heeft van de belangen van alle partijen. Jij werkt aan snelheid en efficiëntie, terwijl je klant misschien zekerheid en transparantie zoekt. En je leverancier wil vooral voorspelbaarheid en duidelijke kaders.
Zolang niemand die belangen van elkaar begrijpt, wordt samenwerken al snel trekken en duwen. Daarom loont goed stakeholdermanagement: je haalt actief op wat iedereen die geraakt wordt door wat je doet belangrijk vindt, je probeert het te begrijpen en je betrekt die mensen erbij.
De wetenschap ondersteunt dit. Snowden en Boone (2007) beschrijven in hun Cynefin-framework complexe adaptieve systemen, waarin geen eenduidige relatie tussen oorzaak en gevolg bestaat. Samenwerking ontstaat daar door voortdurende interactie, feedback en patronen die zich gaandeweg vormen. Met lineaire planning kom je er niet. Je hebt gevoel voor belangen nodig en het vermogen om met onzekerheid te werken.
Stakeholdermanagement: luisteren met een open vizier
Een lijst met belanghebbenden maken is het makkelijke deel. Daarna vraagt het om oprechte nieuwsgierigheid. Wie zijn de belanghebbenden? Wat hebben zij nodig om te kunnen bijdragen? Waar zit de spanning tussen de belangen, en waar zit juist ruimte?
Wie actief luistert met een open vizier, bouwt vertrouwen en inzicht op. Je voorkomt aannames en krijgt draagvlak voor de gezamenlijke opgave.
De Amerikaanse organisatiewetenschapper Mary Parker Follett zei het al:
The best decisions are not the ones where one interest dominates another, but where interests are integrated.
Mary Parker Follett
Daar gaat stakeholdermanagement over: belangen samenbrengen, zonder er een weg te masseren.
Uit de praktijk: de aannemers die nog niemand had gesproken
Bij een startup in de energiesector hielp ik het stakeholdermanagement inrichten voor een nieuw digitaal platform. In het begin ging alle aandacht naar de wensen van de aandeelhouders, vooral netbeheerders en energiebedrijven. We bouwden al een half jaar toen we ons realiseerden dat een groep die er echt toe deed nog helemaal niet betrokken was: de aannemers.
Juist zij zouden straks de belangrijkste gebruikers van het platform worden. En ze hadden geen idee wat er aankwam.
De eerste gezamenlijke sessie met alle partijen begon daarom met ruimte voor onvrede. Het ambitieuze roadmap-gesprek moest wachten. De aannemers voelden zich gepasseerd en wilden gehoord worden. Pas toen dat was uitgesproken, kwam er ruimte voor samenwerking op de inhoud.
In de weken en maanden daarna maakten we samen heldere governance-afspraken: wie beslist waarover? We stemden regelmatig af, de aannemers deden mee in werksessies, en we maakten werkafspraken die aansloten op hun praktijk.
Die omslag, van ‘jullie mogen straks meedoen’ naar ‘we bouwen dit samen’, leverde echte betrokkenheid op. En uiteindelijk een platform dat in de praktijk werkt.
Zonder structuur geen vertrouwen: het belang van governance
Goede samenwerking vraagt ook om heldere spelregels, zeker als er meerdere partijen met uiteenlopende belangen aan tafel zitten. Een geformaliseerde governance helpt daarbij. Hoe vaak die ontbreekt, zie je in de regionale samenwerking in de zorg: het RIVM ziet in ruim 60 procent van de IZA-regio’s geen centrale governance.
Wat in de praktijk werkt, zijn duidelijke rollen en verantwoordelijkheden en een neutrale voorzitter die ieders belang bewaakt. Daarbij hoort transparante besluitvorming, waarin iedereen weet wie wanneer beslist, en regelmatige afstemming waaraan alle betrokkenen zich committeren. Hoe we rollen, mandaten en besluitvorming met organisaties inrichten, staat op onze pagina over governance.
Organisatiewetenschapper Chris Huxham laat in haar werk over “collaborative advantage” (2000) zien dat samenwerking alleen duurzaam is als er ruimte is voor informele relaties en voor formele structuren. Zo bekeken geeft governance vertrouwen een vaste vorm, en is het allesbehalve overbodige bureaucratie.
Wat samenwerken over grenzen laat slagen
Naast luisteren en structureren zijn er nog vier factoren die samenwerking in complexe systemen sterker maken.
1. Psychologische veiligheid
Durven mensen zich uit te spreken, ook als belangen botsen? Zonder die veiligheid komt echte samenwerking niet van de grond.
Onderzoek van Amy Edmondson (Harvard Business School) laat zien dat psychologische veiligheid een voorwaarde is voor samenwerking en innovatie. In omgevingen met veel afhankelijkheden en onzekerheid, zoals ketens, kun je er niet zonder. Wat er in onderzoek en praktijk verschijnt over psychologische veiligheid, houden we bij op Leap Trends.
2. Een gedeeld doel
Wat verbindt alle partijen? Pas als het gezamenlijke doel helder is en door iedereen gedeeld wordt, ontstaat eigenaarschap over het proces en over het resultaat.
Volgens Lencioni (‘The Five Dysfunctions of a Team’, 2002) hoort een gebrek aan gedeelde doelen bij de grootste ondermijners van samenwerking, ook buiten het team.
3. Een ritme van reflectie
Samenwerking ligt nooit vast. Wie regelmatig terugblikt en bijstuurt, krijgt een lerend netwerk in plaats van een optelsom van losse schakels.
Denk aan evaluatiemomenten, retrospectives of intervisie met vertegenwoordigers van alle betrokkenen. Zulke feedbackloops maken de samenwerking veerkrachtig.
4. Leiderschap dat verbindt
Met controle en hiërarchie kom je bij dit soort samenwerking niet ver. Het vraagt om leiderschap dat ruimte maakt voor dialoog en eigenaarschap stimuleert. En dat belangen tegen elkaar weet af te wegen.
Ron Heifetz (Harvard Kennedy School) noemt dit ‘adaptive leadership’: het vermogen om patronen te herkennen, belangen te benoemen en mensen te helpen hun eigen perspectief te verruimen.
Samenwerken over grenzen gaat niet vanzelf
Of je nu werkt aan klanttevredenheid, duurzame ketens of digitalisering: zonder samenwerking over organisatiegrenzen heen kom je er niet. En die samenwerking gaat niet vanzelf.
Het vraagt lef om echt te luisteren. Structuur die de samenwerking draagt. En leiderschap dat verder kijkt dan de eigen KPI’s.
Wij helpen organisaties om stakeholdermanagement praktisch en strategisch in te richten. We begeleiden sessies waarin partijen hun belangen uitspreken, zetten governance op die in de praktijk werkt en trainen teams in de gesprekken die ertoe doen.
Bronnen
-
Snowden, D. & Boone, M. (2007). A Leader’s Framework for Decision Making (Cynefin framework). Harvard Business Review. hbr.org/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-making
-
Follett, M.P. (1924). Creative Experience. Een klassiek werk over belangenintegratie en participatief leiderschap. (Samenvatting via: innovationmanagement.se)
-
Huxham, C. & Vangen, S. (2000). Leadership in the shaping and implementation of collaboration agendas: How things happen in a (not quite) joined-up world. Academy of Management Journal, 43(6), 1159–1175. doi.org/10.2307/1556343
-
Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly. journals.sagepub.com/doi/10.2307/2666999
-
Lencioni, P. (2002). The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable. Jossey-Bass. (Boekinfo via: tablegroup.com)
-
Heifetz, R. & Laurie, D. (1997). The Work of Leadership. Harvard Business Review, januari-februari 1997; herdrukt in december 2001. hbr.org/2001/12/the-work-of-leadership