Een sprong de toekomst in? Trek twee schoenen aan.

Waarom organisaties pas echt vooruitkomen als structuur en cultuur samen veranderen.

Als wij een organisatie begeleiden in een ontwikkeltraject, komt de vraag meestal zo binnen: “Kunnen jullie ons helpen met de structuur? Want onze overleglijnen werken niet meer.” Of: “Kunnen jullie iets doen aan onze cultuur, want de samenwerking loopt stroef?”

Zelden horen we: “Kunnen jullie ons helpen om tegelijk te werken aan hoe we met elkaar omgaan én hoe we afspraken en processen organiseren?”

En dat is zonde. Want door maar één kant aan te pakken, blijft vaak een groot deel van het probleem bestaan.

Wat er in de praktijk gebeurt

We pakken bijvoorbeeld de structuur aan: we ontwerpen een nieuwe overlegvorm zodat besluiten sneller genomen worden, maken verantwoordelijkheden per rol concreter, of zorgen dat teams meer mandaat krijgen om zelfstandig keuzes te maken. Iedereen opgelucht: “Fijn, nu kunnen we weer vooruit. Dankjewel, Leap Company!”

En een paar maanden later… gaat de telefoon toch opnieuw. Want de cultuur bleef hangen in oud gedrag. Medewerkers hebben wel meer mandaat gekregen, maar durven geen keuzes te maken omdat ze bang zijn afgerekend te worden. Of leidinggevenden blijven besluiten naar zich toe trekken, waardoor het “oude spel” gewoon doorgaat in een nieuw jasje.

Andersom gebeurt het ook. We werken aan de cultuur: we begeleiden leidinggevenden om open feedback te geven, teams om elkaar vaker aan te spreken, of we stimuleren meer samenwerking tussen afdelingen. Mensen zijn geïnspireerd en er komt energie vrij. Maar omdat er geen structurele overlegmomenten zijn ingericht waarin die samenwerking ook daadwerkelijk kan plaatsvinden, bloedt het enthousiasme langzaam dood. “We willen wel samen optrekken, maar in de praktijk zien we elkaar nauwelijks en ieder blijft toch vooral met zijn eigen afdeling bezig.”

Kortom: alleen structuur veranderen óf alleen cultuur ontwikkelen is alsof je maar één schoen aantrekt. Je komt vooruit, maar echt lekker lopen doet het niet. Voor een echte sprong vooruit heb je beide nodig.

Feiten vs. fabels: wat onderzoek ons écht leert

De bekende uitspraak van Peter Drucker luidt: “Culture eats strategy for breakfast” (vaak vrij vertaald naar culture eats structure for breakfast). Een mooie oneliner. Maar is het wel waar? Heeft cultuur écht altijd de overhand, of doet structuur er minstens zoveel toe?

De wetenschap laat zien dat het geen kwestie van óf-óf is, maar van samenhang. Hier de belangrijkste inzichten:

1. Waarom alleen structuur veranderen niet werkt

Onderzoek laat zien dat cultuur een sterke invloed heeft op organisatieresultaten zoals medewerkerstevredenheid, innovatie en prestaties (Denison, 1990; Cameron & Quinn, 2011). Alleen een nieuw organogram of strak vergaderschema neerzetten is dus onvoldoende.

Voorbeeld: een bedrijf verandert zijn overlegstructuur zodat besluiten sneller genomen kunnen worden. In de praktijk schuift men nog steeds alles door naar het management, omdat medewerkers niet gewend zijn om verantwoordelijkheid te nemen.

2. Waarom cultuurontwikkeling zo taai is

Edgar Schein (2010) en John Kotter (1996) benadrukken dat cultuur niet rechtstreeks te veranderen is. Het is een langzaam proces dat via gedrag en ervaringen verloopt. Zichtbare dingen, zoals samenwerking of feedback, kunnen snel verbeteren, maar diepere overtuigingen bewegen pas mee na herhaald succes.

Voorbeeld: een onderwijsinstelling maakt vergaderingen korter en actiever. Medewerkers merken meer ruimte voor hun inbreng. Dat succes geeft energie, maar de overtuiging dat “mijn mening er toch niet toe doet” verandert pas na meerdere ervaringen waarin hun mening serieus is genomen.

3. Hoe structuur cultuur beïnvloedt

Volgens Leavitt’s Diamond (1965) veranderen structuur, mensen, taken en technologie altijd samen. Een nieuwe structuur kan cultuurverandering mogelijk maken, maar zonder cultuurontwikkeling vallen mensen vaak terug in oude gewoontes.

Voorbeeld: een ziekenhuis gaat over op multidisciplinaire teams. Op papier mooi geregeld, maar als artsen en verpleegkundigen blijven vasthouden aan hiërarchische lijnen, verandert er weinig.

4. Waarom je altijd beide nodig hebt voor succesvolle verandering

Beer en Nohria (2000) laten zien dat organisaties meestal kiezen voor óf de harde kant (structuur, systemen, KPI’s) óf de zachte kant (cultuur, leren, betrokkenheid). Maar in de praktijk werkt eenzijdig ingrijpen zelden. Hun conclusie (ondersteund door Cameron & Quinn (2011)) is dat duurzame verandering alleen lukt door structuur en cultuur samen aan te pakken, tegelijk of zorgvuldig gefaseerd.

Voorbeeld: een fusieorganisatie herontwerpt de overlegstructuur om sneller besluiten te nemen, én investeert tegelijk in leiderschapstraining en gezamenlijke waarden. Door beide kanten te combineren ontstaat draagvlak én resultaat.

De rode draad van al dit onderzoek: structuur creëert het speelveld en maakt nieuw gedrag mogelijk; cultuur bepaalt of dat gedrag beklijft en gedragen wordt.

Moet je altijd in het diepe springen?

Als een hybride aanpak het meest effectief is, betekent dat niet dat je altijd beide kanten tegelijk en in volle breedte moet aanpakken. Per vraagstuk verschilt het waar je begint en welke kant meer aandacht vraagt.

Wij zijn er dus niet op uit om bij iedere vraag meteen een groot, langdurig en kostbaar traject op te tuigen. (Lekker geld verdienen, dat wel. Maar niet nodig natuurlijk 😉).

Wat wél nodig is: een goede analyse voordat een interventie wordt ontworpen.

Samen scherpstellen: het begin van beweging

We gebruiken onderstaande matrix om scherp te krijgen waar de focus van een traject moet liggen. De matrix schetst vier herkenbare situaties. Natuurlijk zit er in de praktijk meer nuance, maar dit overzicht helpt om samen te bepalen waar de eerste stap ligt.

Zo ziet het er uit in de echte wereld

Lekker duidelijk en overzichtelijk die matrix, maar ook een beetje algemeen. Want wat bedoelen we precies met verouderde structuren of een crisis in organisatiecontext? Hieronder een aantal voorbeelden uit de praktijk:

• Verouderde of belemmerende structuren Stel je een onderwijsorganisatie voor waar ieder team zijn eigen administratie, planning en kwaliteitscyclus hanteert. Omdat er geen gezamenlijke overlegstructuur of afgestemde werkwijze is, doet ieder team de dingen op zijn eigen manier. Het gevolg: dubbel werk, tegenstrijdige afspraken en veel frustratie zodra teams met elkaar móeten samenwerken. Dat kost tijd, energie en uiteindelijk kwaliteit.

• Negatieve cultuur Neem een gemeente waar de processen keurig zijn ingericht: taken en verantwoordelijkheden zijn helder, er is een strak vergaderritme en systemen werken prima. En toch is de sfeer niet professioneel. Collega’s spreken elkaar niet aan uit angst voor gedoe, ideeën worden lauwtjes ontvangen of weggewuifd met: “Dat hebben we al geprobeerd.” Formeel klopt alles, maar door weinig onderling vertrouwen blijven verbeteringen liggen en benut de organisatie haar potentieel niet. Zo blijft de dienstverlening achter bij wat mogelijk zou zijn.

• Hoge urgentie of crisis Stel je een huisartsenpost voor die fuseert met enkele andere posten in de regio. Mogelijk zullen dubbele functies geschrapt moeten worden. De druk is hoog en iedereen voelt dat er iets moet gebeuren. Daarbij neemt de onzekerheid onder medewerkers toe: geruchten doen de ronde en de motivatie begint af te nemen. De dagelijkse energie gaat niet meer naar het werk en de zorg, maar naar het gissen wat er straks met ieders baan of afdeling gebeurt.

  Juist daarom is snelle verandering in de structuur nodig: harde keuzes maken en helderheid scheppen. Alleen zo ontstaat er weer overzicht en richting. Maar zonder duidelijke uitleg en zichtbare steun van leidinggevenden loopt de organisatie het risico dat medewerkers afhaken of zelfs actief weerstand gaan bieden.

• Ambitie: duurzame transformatie Men neme een technisch bedrijf dat op dit moment goed draait. Medewerkers werken netjes binnen hun eigen expertise en pakken hun taken zorgvuldig op. Alles loopt zoals het moet, maar ondertussen verandert de omgeving razendsnel. Klanten vragen steeds vaker om vernieuwende oplossingen en concurrenten die wél ruimte maken voor leren en experimenteren, lopen voorop. Zo ontstaat een risico: de organisatie blijft doen wat ze altijd al deed, terwijl de wereld om haar heen verandert. Het werk wordt voorspelbaar, talenten van medewerkers worden onvoldoende benut en de organisatie mist de wendbaarheid die nodig is om toekomstbestendig te blijven. Juist hier komt de behoefte om zich te ontwikkelen tot een lerende en innovatieve organisatie.
  

Zo helpen wij organisaties de sprong vooruit te maken

Duurzame organisatieontwikkeling vraagt altijd aandacht voor zowel structuur als cultuur. Alleen dan beklijft verandering echt. En precies daarom moet je bij Leap Company zijn. Wat ons uniek maakt, is dat wij die twee kanten, de harde en zachte kant van organisatieontwikkeling hebben samengebracht.

• Vanuit de organisatiepsychologie brengen we kennis over de cultuurkant: hoe je ontwikkeling ontwerpt, hoe je teamdynamiek en motivatie versterkt, hoe je bevlogenheid stimuleert en hoe je met weerstand omgaat.

• Vanuit veranderkunde en bedrijfskunde brengen we kennis over de structuuraspecten: hoe je processen inricht, hoe je stakeholdermanagement goed regelt, hoe je vergaderstructuren effectief maakt en hoe je KPI’s gebruikt die echt sturen.
  

Juist die combinatie maakt ons sterk. Waar de één stopt, gaat de ander verder. Samen zorgen we dat structuur en cultuur in samenhang veranderen.

Klaar om écht vooruit te komen? Trek beide schoenen aan en take a leap with us. We gaan graag met je in gesprek over waar voor jouw organisatie de eerste stap ligt.